“Com7” (บริษัท คอมเซเว่น จำกัด (มหาชน)) ยักษ์ใหญ่ที่น้อยคนจะไม่รู้จัก ด้วยจำนวนสาขาที่มากถึงประมาณ 1,400 สาขา และยอดขายในปี 2567 ที่สูงถึง 79,233 ล้านบาท แต่เบื้องหลังตัวเลขมหาศาลเหล่านี้ ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นมาจากกองเงินกองทอง หากแต่เริ่มต้นจากผู้ชายธรรมดาคนหนึ่งที่ชื่อ "กฤชวัฒน์ วรวานิช" ผู้ที่สร้างอาณาจักรนี้ขึ้นมาด้วยมือเปล่า จากการเป็นพนักงานกินเงินเดือน สู่การเป็น CEO หมื่นล้าน
จากลูกจ้างสู่เถ้าแก่
คุณกฤชวัฒน์ เริ่มต้นชีวิตการทำงานในฐานะลูกจ้างบริษัทขนส่ง (UPS) ซึ่งที่นั่นเองทำให้เขาได้รู้จักกับพาร์ทเนอร์คนสำคัญอย่างคุณสุระ ประสบการณ์ในช่วงนั้นทำให้เขาเห็นว่า "การนำเข้า-ส่งออก" ไม่ใช่เรื่องที่ยากเกินความสามารถ ต่อมาได้ย้ายมาทำงานด้าน Telecom เมื่ออายุ 26 ปี เขาได้มีโอกาสเขียนแผนธุรกิจและบริหารร้านโทรศัพท์มือถือระบบดิจิทัล 2G จนสร้างยอดขายได้ถึง 4,000 ล้านบาทต่อปี
แม้ในช่วงนั้นเขาจะเป็นเพียง "ลูกจ้าง" และพลาดโอกาสในการถือหุ้นจนรู้สึกเสียดายอยู่บ้าง แต่นั่นคือบทเรียนที่ทำให้เขาตัดสินใจ "ลุยต่อ" และไม่ยอมจมอยู่กับความผิดหวังนานเกินหนึ่งวัน หลังจากนั้นเขาจึงร่วมกับคุณสุระเปิดร้านคอมพิวเตอร์เล็ก ๆ ในอพาร์ทเมนต์ย่านรามคำแหง ซึ่งถ้าวิเคราะห์ตามหลัก SWOT แล้ว แทบไม่มีอะไรดีเลย ออฟฟิศอยู่ในซอยลึกจนแม้แต่พนักงานยังหาทางออกแทบไม่เจอ
กลยุทธ์แรกเริ่มคือการ "วิ่งเข้าหาลูกค้า" คุณกฤชวัฒน์เดินเท้าเข้าไปเสนอขายคอมพิวเตอร์ตามที่ต่าง ๆ เมื่อได้ออเดอร์มาจึงวิ่งไปซื้อของที่พันธ์ทิพย์เพื่อมาประกอบส่งลูกค้า ซึ่งธุรกิจก็พอไปได้ มีกำไร แต่ไม่โต จึงมองว่าถ้าจะโตกว่านี้ต้องเข้าพันธ์ทิพย์เพราะถือเป็นทำเลทอง จึงได้ขยับขยายเข้าสู่ห้างพันธ์ทิพย์พลาซ่าได้สำเร็จ แม้จะได้ทำเลที่เป็น Death Zone แต่เขาก็ใช้ชื่อชั้นของพันธ์ทิพย์มาเป็นเครื่องมือสร้างความน่าเชื่อถือให้กับบริษัท
วิกฤตคือโอกาส
ในปี 2540 เมื่อวิกฤตต้มยำกุ้งพ่นพิษ ค่าเงินบาทลอยตัวจาก 25 บาท เป็นกว่า 50 บาทต่อดอลลาร์ ซัพพลายเออร์ส่วนใหญ่หยุดขายของ เพราะถ้าขายแล้ว สินค้าใหม่จะมีต้นทุนที่สูงกว่าเดิม คุณกฤชวัฒน์จึงมองมุมกลับว่า "ในเมื่อนำเข้ามีปัญหา ก็จงส่งออก"
เขาใช้ความกล้าเดินเข้าไปหาบริษัทยักษ์ใหญ่ที่มีสต็อกค้างโกดังจำนวนมาก จากโครงการของรัฐบาลที่แจกคอมพิวเตอร์ แต่เกิดการยุบสภาเสียก่อน โดยเสนอตัวช่วยเคลียร์สต็อกทั้งหมดทั้งที่ตอนนั้นไม่มีเงินแม้แต่น้อย เขาใช้วิธีนำอุปกรณ์มาแยกชิ้นส่วนขายให้กับเทรดเดอร์ในฮ่องกงและสิงคโปร์ อาศัยช่องว่างของส่วนต่างค่าเงินสร้างกำไร ในขณะที่เทรดเดอร์ก็ยังมีกำไรด้วย จนกลายเป็น "กระสุน" สำคัญในการสร้าง Com7 ให้แข็งแกร่ง
อีกหนึ่งเหตุการณ์สำคัญคือ โครงการ "คอมพิวเตอร์เอื้ออาทร" ที่ตั้งราคาเพียง 12,900 บาท (จากราคาปกติประมาณ 40,000 บาท) ซึ่งอาจทำให้ร้านคอมพิวเตอร์ทั่วไปตายทั้งอุตสาหกรรม คุณกฤชวัฒน์เลือกที่จะสู้ด้วยกลยุทธ์ "To Do or To Die" เขาวิเคราะห์ต้นทุนของทุกชิ้นส่วนว่าควรมีราคาไม่เกินเท่าไหร่ แล้วเดินทางไปเจรจากับผู้ผลิตในต่างประเทศเพื่อขอลดต้นทุนชิ้นส่วน โดยให้คำมั่นว่าจะเป็นพาร์ทเนอร์ที่ช่วยให้อุตสาหกรรมนี้อยู่รอด จนในที่สุดเขาสามารถทำคอมพิวเตอร์ที่สเปกดีกว่าและราคาถูกกว่ารัฐบาลออกมาสู้ โดยจับมือกับธนาคารออมสินทำโครงการคอมพิวเตอร์เพื่อการศึกษา ให้ลูกค้าผ่อนเพียงวันละ 19 บาท ซึ่งถูกกว่าการไปนั่งเล่นอินเทอร์เน็ตคาเฟ่เสียอีก
กลยุทธ์ป่าล้อมเมือง และการสร้างจุดเปลี่ยนจากวิกฤต
การก้าวขึ้นเป็น Authorized Dealer ของ Apple เป็นอีกหนึ่งจุดเปลี่ยนสำคัญ คุณกฤชวัฒน์ไม่ได้เริ่มบุกจากกรุงเทพฯ เพื่อให้ทาง Apple เห็นว่าเขาไม่ได้เข้ามาแย่งลูกค้ากับร้านในกรุงเทพฯ แต่ใช้กลยุทธ์ "ป่าล้อมเมือง" ด้วยการขอเปิดสาขาในต่างจังหวัดทั้งหมดที่ Apple ยังไปไม่ถึง เมื่อพิสูจน์ให้เห็นว่ามีศักยภาพและดูแลลูกค้าได้ดี Apple จึงเริ่มให้ขยายสาขาเข้าสู่กรุงเทพฯ จนปัจจุบัน Com7 มีจำนวนสาขา Apple มากที่สุดในประเทศ
คุณกฤชวัฒน์เล่าว่า จุดเปลี่ยนต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นมักเกิดจากวิกฤต เช่น ในปี 2548 ที่เกิดความขัดแย้งทางการเมือง แบ่งสีแบ่งฝ่าย จนกระทบยอดขาย เขาตัดสินใจปรับโมเดลธุรกิจจากการขายส่ง (Wholesale) มาเน้นการขายปลีก (Retail) อย่างเต็มตัว โดยฉวยโอกาสในช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดีและคนคืนพื้นที่เช่า เข้าไปเจรจาขอเช่าพื้นที่ทำเลดีในราคาถูกด้วยสัญญาระยะยาว ทำให้บริษัทได้โลเคชันที่ได้เปรียบในต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง
ในช่วงโควิดก็เช่นเดียวกัน รัฐบาลสั่งปิดห้างต่าง ๆ ซึ่งกว่า 90% ของ Com7 อยู่ในห้าง จึงได้รับผลกระทบอย่างมาก เขาใช้วิธีหาพื้นที่ที่ไม่ถูกสั่งปิดแล้วแฝงตัวเข้าไปอยู่ด้วย หรือหาที่ที่เป็น Stand Alone รวมถึงการทำ Drive Thru โดยเปิดสนามฟุตบอลของบริษัทเป็นพื้นที่ขายของ ให้ลูกค้าโทรมาสั่งล่วงหน้าแล้วขับรถเข้ามารับ ปรากฏว่าปีนั้นมีกำไรเป็นบวก ในขณะที่หลาย ๆ ธุรกิจไปไม่รอด รวมทั้งยังได้โมเดลใหม่ที่ว่าการตั้ง Stand Alone ก็ไปรอดได้
การบริหารคน
คุณกฤชวัฒน์ได้เปิดศูนย์ “Com7 Learning Station” เพื่ออบรมพนักงาน พัฒนาทักษะต่าง ๆ มีหลักสูตรพัฒนาพนักงานในแต่ละระดับ โดยมองว่า หัวใจสำคัญที่ทำให้ Com7 เติบโตอย่างยั่งยืนคือ "ทีมงาน" และให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม เขาใช้หลักการ "Think like a team, Do like a team, Feel like a team" โดยให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วม สร้างเป้าหมายร่วมกัน ได้ก็ได้ด้วยกัน และมีการประเมินผลรายไตรมาสที่ยุติธรรม
วัฒนธรรมองค์กรอย่างหนึ่ง คือ ไม่โทษฟ้าฝน คน เทศกาล และโรคระบาด สิ่งเหล่านี้เอามาเป็นข้ออ้างไม่ได้ เพราะแต่ละปีต้องมีการวางแผนล่วงหน้าเตรียมไว้แล้ว หากเกิดเหตุการณ์อะไรขึ้นจะต้องทำอย่างไร แต่หากเป็นเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดจริง ๆ เช่น น้ำท่วมหรือโควิด แบบนี้จะมีการตั้ง "War Room" เพื่อประเมินสถานการณ์ทุกเช้าและหาทางแก้ไขปัญหาร่วมกันทุกฝ่าย มีการวางฉากทัศน์ต่าง ๆ และแผนบริหารความเสี่ยง พร้อมทั้งให้ความช่วยเหลือพนักงานและครอบครัวพนักงานที่ได้รับผลกระทบ เหมือนเป็นครอบครัวเดียวกัน
แนวคิดและ DNA สำหรับ SME
DNA ของ Com7 อย่างหนึ่ง คือการไม่ยึดติด ดีใจก็วันเดียว เสียใจก็วันเดียว จากนั้นเดินต่อ มุ่งสู่เป้าหมาย อย่ายึดติดหรือจมอยู่กับความสำเร็จ/ความล้มเหลวนานเกินไป พรุ่งนี้คือการเริ่มต้นใหม่เสมอ อีกอย่างหนึ่งคือ ห้ามพูดว่าพี่ ๆ เคยทำกันมาแบบนี้ เพราะบริบทโลกเปลี่ยนไปตลอดเวลา การแก้ปัญหาต้องปรับตามสถานการณ์ปัจจุบัน
อีกเรื่องที่น่าสนใจอีกอย่างหนึ่ง คือ วิธีการรักษาบุคลากรระดับหัวกะทิ เพราะเข้าใจว่าพนักงานเก่ง ๆ อยากมีเงิน อยากเติบโต อยากเป็นเจ้าของกิจการ และมักจะถูกซื้อตัว เขาจึงได้สร้างโมเดลการลงทุนในธุรกิจซึ่งมี Pattern เดียวกับ Com7 (Retail) แต่ขายสินค้าต่างกัน 07 จึงได้ลงทุนซื้อแฟรนไชส์ Swensen's แล้วให้พนักงานเหล่านั้นเข้ามาถือหุ้นและบริหาร หากตอนแรกเงินไม่พอ ก็ให้เอาเงินปันผลมาจ่ายคืนทุนในภายหลัง จนในที่สุดพนักงานกลายเป็น "เถ้าแก่" อย่างสมบูรณ์แบบ วิธีนี้ทำให้พนักงานอยู่กับบริษัทด้วยใจ และไม่ต้องกังวลเรื่องการถูกดึงตัว
ทั้งนี้ คุณกฤชวัฒน์ได้ฝากคำแนะนำสำคัญ สำหรับผู้ประกอบการ SME ที่ไว้ดังนี้
1. รู้เรา: การรู้เราได้ คือ
- การมีบัญชีเล่มเดียว ทำให้ถูกต้อง โปร่งใส สามารถตรวจสอบได้ จะช่วยให้ลดความเสี่ยง และง่ายต่อการเข้าถึงแหล่งเงินทุน
- มีระบบการจัดการที่ดี สามารถดูข้อมูลต่าง ๆ ได้แบบ Real Time อย่าดูจากสมอง ให้ดูจากระบบ ซึ่งจะถูกต้องชัดเจนกว่า
- แยกเงินส่วนตัวกับเงินบริษัทออกจากกันให้ชัดเจน เจ้าของต้องทำตัวเป็นลูกจ้าง ของบริษัทตัวเอง เพื่อให้ระบบการเงินขององค์กรแข็งแกร่ง
2. รู้เขา: เอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง ต้องรู้จักและเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไปตลอดเวลา หากลูกค้าอยู่ใน TikTok หรือชอบผ่อนชำระ เราต้องไปอยู่ตรงนั้น มีประสบการณ์เดียวกับลูกค้า และตอบโจทย์เขาให้ได้
3. อย่ากลัวเสียหน้า: เมื่อเราสามารถ monitor ได้ทุกสาขา รู้ตัวเลขกำไรขาดทุนทั้งหมดแล้ว จุดไหนที่ไม่ดี หรือแม้แต่มีกำไรน้อย ก็ต้องปิดไป ไม่ต้องกลัวเสียหน้า เอาทรัพยากรในจุดนั้น แล้วมองหาโอกาสเปิดที่ใหม่จะดีกว่า โดยเอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง
4. มีเป้าหมายที่ชัดเจน: ควรกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ลงลึกไปถึงเป้าหมายของแต่ละฝ่าย แล้ววิเคราะห์ว่ามีปัญหาอุปสรรคอะไรหรือไม่ ถ้ามีจะแก้อย่างไร ต้องหาตัวช่วยอะไร เพื่อร่วมกันทำไปให้ถึงเป้าหมายนั้น
ความสำเร็จของ Com7 ในวันนี้ ไม่ได้มาจากโชคช่วย แต่มาจากการสู้และไม่ยอมแพ้ต่ออุปสรรค ส่วนตัวเขาเองนั้น ได้แรงบันดาลใจจากรองเท้าสองยี่ห้อที่เขาชอบ นั่นคือ "Impossible is Nothing" ไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ เหมือนวันที่เขาเคลียร์โกดังได้ทั้งที่ไม่มีเงิน ไม่มีชื่อเสียง และ "Just Do It" ทำมันทันที
หากวันนี้คุณกำลังเผชิญกับวิกฤตหรือเริ่มต้นจากศูนย์ จงจำไว้ว่า "วิกฤตคือจุดเริ่มต้นของจุดเปลี่ยน" และถ้าคุณมีโมเดลธุรกิจที่ชัดเจน มีทีมที่พร้อม และมีความมุ่งมั่นที่แรงกล้า... เส้นทางสู่แสนล้านก็ไม่ใช่เรื่องที่เป็นไปไม่ได้
ถอดรหัสบทเรียนความสำเร็จของ คุณกฤชวัฒน์ วรวานิช
กรรมการ บริษัท คอมเซเว่น จำกัด (มหาชน)
จากหลักสูตร Designing your CEO Life โดย คณะกรรมการ SMEs Development Center หอการค้าไทย
วันที่ 25 กรกฎาคม 2568 ณ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย
